3. CFO Program – Operating Leverage

Nello scorso articolo abbiamo affrontato il concetto di financial leverage, ossia l’utilizzo del debito da parte della società per finanziare i propri progetti di investimento. Abbiamo anche detto che un eccessivo uso del capitale preso a prestito da terzi può portare a forti scompensi e, nei casi più gravi, al fallimento della società. La rigidità del debito può risultare infatti fatale in periodi di downturn.

Per completare il concetto di leverage, oggi tratteremo il cosiddetto operating leverage (l’altra faccia della medaglia). Facciamo subito un esempio numerico per capire meglio di cosa si tratta.
L’impresa Alfa S.p.A. vende il suo prodotto a 100 €/pz e i costi variabili legati alla produzione di ciascun pezzo sono pari a 40 €. I costi fissi sono infine pari a 20 milioni di Euro. Se l’impresa vendesse 100.000 pezzi, avrebbe quindi una perdita pari a 8 milioni di Euro. Al contrario, se vendesse 800.000 pezzi avrebbe un profitto pari a 28 milioni di Euro. L’impresa cioè dovrebbe produrre e vendere circa 333 mila unità per poter avere un risultato pari allo zero. Se superasse o andasse sotto questa soglia, avrebbe invece rispettivamente un profitto o una perdita.

Il grafico qui sotto illustra bene questo concetto:

Supponiamo adesso che l’impresa Alfa S.p.A. venda i suoi prodotti sempre a 100 € al pezzo, ma i costi variabili siano pari 20 €/pz. I costi fissi totali invece li stimiamo pari a 40 milioni di Euro. Con una struttura di questo genere, l’impresa dovrà produrre e vendere 500.000 unità per poter giungere alla parità di bilancio e non 333.333 pezzi come nel precedente esempio.

Possiamo notare quindi che un incremento dell’utilizzo di costi fissi rispetto a quelli variabili porta l’impresa a dover vendere una maggiore quantità di merce per poter sperare di realizzare un profitto. Stiamo cioè aumentando il nostro rischio operativo.

Come possiamo facilmente dedurre da questo grafico, la curva si è spostata verso destra (incrociando lo zero a 500.000 unità) e la sua inclinazione è incrementata rispetto all’illustrazione precedente. L’impresa cioè è divenuta più sensibile all’ammontare di quantità prodotta e venduta.

Tutto questo può essere riassunto da una semplice espressione (di cui avete sicuramente già sentito parlare se avete dato qualche esame di economia): il Break Even Point.

Break-even point = F/ (p-v)

dove:

  • F: totale costi fissi
  • p: prezzo unitario
  • v: costo variabile unitario

Note: sostituendo nella formula i dati dei due scenari qui sopra descritti, giungerete al valore delle quantità che rendono il profitto pari a 0 (ovvero 333.333 nel primo caso e 500.000 nel secondo).

L’operating risk è in definitiva il rischio associato alla struttura dei costi di una società. Maggiore è il ricorso ai costi fissi, maggiore sarà il grado di leverage e maggiore sarà il rischio operativo della società. Se le vendite subissero una flessione e la struttura di costi fosse maggiormente composta da elementi fissi piuttosto che variabili, avrei un effetto amplificato negativo sui miei profitti. Pensateci…. se non vendessi più abbastanza prodotti, come potrei generare i giusti benefici economici per poter coprire le mie spese fisse (affitti, ammortamenti impianti, stipendi)? Questi sono costi che devo comunque sostenere a prescindere dalle quantità prodotte e vendute nell’anno.

Per concludere, vi sono due cose a cui un Chief Financial Officer deve prestare particolare attenzione: la struttura dei costi e, come abbiamo visto nel precedente articolo (2. CFO Program – Financial leverage), la composizione del capitale di finanziamento (debito vs Equity). Maggiore è l’utilizzo di costi fissi e del debito, maggiore è il grado di leva e maggiore è il rischio operativo/finanziario della società.

Vi lascio con un approfondimento sull’impatto che l’utilizzo del debito ha sul credit rating di una società.

*Approfondimento:Comprendere il funzionamento del credit rating

Ogni Paese del mondo ha un credit rating. Ci avete mai pensato? Le agenzie di rating infatti forniscono ad ogni Paese una valutazione che esprime la propabilità che quel determinato Stato non faccia fronte alle proprie obbligazioni. La seguente tabella mostra i ratings di cui stiamo parlando (scala di Standard & Poor’s):

Le valutazioni sono suddivise in tre categorie:

  • Se uno Stato possiede un rating compreso fra AAA+ e BBB-, allora esso viene considerato a basso rischio di default;
  • Se uno Stato possiede un rating compreso fra BB+ e C, allora esso ha un’alta probabilità di non far fronte alle proprie obbligazioni;
  • Se uno Stato ha un rating pari a D, significa che è in default.

Gli stessi concetti appena espressi valgono anche per le imprese.

Ma cosa esprimono davvero i credit ratings?

“Our ratings express our opinion about the ability and willingness of an issuer, such a corporation or state or city government, to meet its financial obligations in full and on time”

fonte Standard & Poor’s

“Credit ratings are not an absolute measure of default probability”

fonte Standard & Poor’s

In sostanza, non è una valutazione puramente oggettiva della probabilità di default di un’entità. Essa incorpora anche elementi prettamente soggettivi del valutatore.

Una domanda interessante potrebbe essere: quali sono gli elementi oggettivi che influiscono sul credit rating di un’impresa?

Alcuni recenti studi hanno dimostrato che i seguenti elementi riescono a spiegare il 60% delle componenti che influiscono sulla valutazione delle agenzie di rating:

  • Return on Assets (ROA);
  • La grandezza dell’impresa valutata;
  • Il grado di financial leverage.

Quindi se il grado di leverage aumenta, il credit rating dell’impresa diminuisce (specialmente se si tratta di società piccole e poco profittevoli). È una relazione 1 a 1.

Qual è il problema di avere un basso credit rating?

Una declassazione del rating può generare un incremento del costo del capitale (argomento che tratteremo in uno dei prossimi articoli di questo lungo percorso). Prendere a prestito capitale da terzi diventa significamente più costoso per l’impresa. Inoltre un downgrade nel credit rating  può portare a:

  • covenants più stringenti richiesti dalle banche;
  • l’impossibilità di accedere ad alcuni mercati del credito nei quali vengono richiesti credit ratings più alti quale garanzia di affidabilità;
  • flessione dei capitali che affluiscono nell’impresa. Alcuni soggetti (come le assicurazioni ad esempio) non possono investire in strumenti di debito emessi da soggetti con un basso credit rating.

In definitiva, avere una buona valutazione da parte delle agenzie di rating è estremamente importante per un’impresa. Per tutte le motivazioni sopra esposte, un CFO non deve soltanto focalizzare la propria attenzione su quale sia il livello ottimale di leverage, ma deve anche interessarsi delle conseguenze che l’utilizzo del debito potrebbe avere sul credit rating della sua organizzazione.

Lasciate un commento! Buona lettura!

Una risposta a "3. CFO Program – Operating Leverage"

Rispondi

Inserisci i tuoi dati qui sotto o clicca su un'icona per effettuare l'accesso:

Logo di WordPress.com

Stai commentando usando il tuo account WordPress.com. Chiudi sessione /  Modifica )

Google photo

Stai commentando usando il tuo account Google. Chiudi sessione /  Modifica )

Foto Twitter

Stai commentando usando il tuo account Twitter. Chiudi sessione /  Modifica )

Foto di Facebook

Stai commentando usando il tuo account Facebook. Chiudi sessione /  Modifica )

Connessione a %s...

Questo sito utilizza Akismet per ridurre lo spam. Scopri come vengono elaborati i dati derivati dai commenti.