The McKinsey 7S framework

Come fare a definire la propria organizzazione? Come decidere la struttura della propria impresa? Come reagire a un cambiamento necessario per la sopravvivenza del proprio business?

Il modello ideato da McKinsey (the 7S framework) serve proprio a questo. Esso mette l’accento su 7 elementi chiave che devono lavorare in modo coerente e allineato, per fare in modo di trovare le risposte a tutte le domande che abbiamo posto in precedenza.

Il modello venne ideato negli anni 70 dalla collaborazione di alcuni consulenti che all’epoca lavoravano in McKinsey (Tom Peters e Robert Waterman) e da alcuni accademici (Anthony Athos e Richard Pascale). Il modello è ancora oggi utilizzato e forza il management a mantenere una visione olistica della propria impresa.

Le 7 “S” stanno per:

  • Strategy (Strategia): il piano d’azione deciso dal top management;
  • Structure (Struttura): l’allocazione formale del personale all’interno delle rispettive aree di responsabilità;
  • Systems (Sistemi): le procedure e le regole che guidano il personale nel lavoro quotidiano;
  • Shared values (Valori condivisi): i valori dell’impresa che guidano il comportamento del personale;
  • Staff: il personale che lavora nell’impresa;
  • Skills (Competenze): le competenze che i dipendenti utilizzano nel loro lavoro;
  • Style (Stile): come i leaders dell’impresa si comportano nei confronti degli altri.
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Il modello serve per comprendere la situazione interna di un’impresa. Se viene proposto un cambiamento (un’acquisizione, una fusione o una nuova leadership) il framework può essere utilizzato per effettuare una diagnosi dell’impresa o per implementare il cambiamento avvenuto. La cosa importante è che tutti gli elementi siano allineati.

Ad esempio, supponiamo di essere una società che produce abiti per marchi che vendono al grande pubblico. Per il futuro, il top management ha optato per trasformarsi in un’impresa che confeziona capi per le griffe del lusso (strategy). Una delle prime cose da fare sarà assicurarsi che il personale possegga le competenze per produrre abiti destinati al lusso (skills). Qualora non ci fossero, sarà necessario effettuare dei corsi di formazione o assumere dei professionisti del settore dall’esterno (staff). Probabilmente avremo bisogno anche di un nuovo sistema IT che raccolga le esigenze dei nostri nuovi clienti, sicuramente più stringenti rispetto a coloro che ci richiedevano abiti a basso prezzo (systems). Bisognerà anche cambiare i valori condivisi dello staff, spostando l’attenzione dalla quantità alla qualità (shared values). I dirigenti, insieme al top management, saranno i promotori del processo di cambiamento (style) e si occuperanno di ridefinire la struttura dell’impresa (structure). Da un’organizzazione tipica della catena di montaggio, forse si dovrà passare a una struttura a matrice, in modo tale da lavorare per processi e venire incontro alle difficili esigenze del mondo del lusso.

L’esempio potrebbe essere ripetuto per qualsiasi settore, per qualsiasi impresa e per qualsiasi cambiamento affrontato.

Per concludere, il modello va utilizzato non come una mera checklist, ma come un’occasione per riflettere e guardare l’impresa nel suo complesso. Esso serve per assicurarsi che tutto all’interno della propria azienda vada nella medesima direzione definita dalla strategia.

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